為何你應該更像亞馬遜：戰略思維如何成為新的戰術思維

具備策略導向的公司能夠為客戶關係注入嶄新的洞見與活力。

作者：喬納森·凱瑟

要求企業領袖放眼長遠，對他們而言既令人不適，坦白說，要成功做到這一點也頗具挑戰性。企業天生就必須專注於短期成功，才能維持營運。

制定周詳的未來計畫，往往被視為一種事後才想到的例行公事。

話雖如此，只要一切按計劃進行，這種優先順序的設定其實相當簡單。但眾所周知，企業很少能完全按照完美的計劃運作。正因如此，企業領導者根本無法為不可預見的未來制定計劃。這也正是長期專案很少能達成最初目標的原因。

亞馬遜是一家從不迴避戰略思維的大型企業。這家網路帝國經常透過科技投資新創企業的未來，而非僅僅行銷現有產品。例如，今年三月剛宣布的「亞馬遜網路服務按比例投資計畫（Amazon Web Services Pro-Rata Program）」，便致力於為新創企業引薦來自家族辦公室及風險投資者的資金機會。該計畫至今已運作逾十年，其成功案例包括 Lyft 和 Slack 等企業。

推動這項入門計畫的幕後推手——亞馬遜網路服務（Amazon Web Services）——成立至今已逾十年（該公司成立於 2006 年），並以計量計費、隨用隨付的方式，為個人、企業及政府機構提供按需雲端運算平台。 

企業或許可以效法亞馬遜，同樣致力於長遠的策略。 當然，這條路並非總是順風順水：這類企業將面臨潛在的組織壓力，有時甚至會遭遇政治壓力。但對這些勇敢的「叛逆者」而言，潛在的回報是巨大的。隨著百視達、寶麗來、玩具反斗城等大型企業因未能制定長遠規劃而相繼倒閉——無論是永久性或暫時性——與其被戰術所驅動，不如採取戰略導向，這或許才是最終讓企業得以持續營運的關鍵。

放眼未來，才能領先一步。

要培養以策略為導向的思維，需要具備願意承擔責任且勇於決斷的領導力。當企業持續面臨必須展現短期股東價值的壓力時，要為那些著眼於潛在收益而非實際收益的決策辯護，往往相當困難。

然而，這兩種領導方式的差異顯而易見。戰術型領導者追求短期回報，而戰略型領導者則時刻把握當下，以確保未來的獲利能力與永續發展。在這個不斷演變的商業環境中，待塵埃落定之際，這些領導者終將脫穎而出。

想成為那類以策略為導向的企業嗎？若要從戰術層面轉向策略層面，您必須鼓起勇氣，並採取以下三項做法：

1. 立志成為非凡之人。

風險會引發焦慮感，而適度的正向態度能將其扼殺在萌芽狀態。在《行為研究與治療》（Behaviour Research and Therapy）期刊發表的一項研究中，研究人員發現，正向思考對焦慮具有緩解作用。在商業領域亦是如此：顧客會對正向態度產生共鳴，因為這意味著企業致力於讓他們感到滿意。

面對營運績效的壓力，企業應摒棄對失敗的顧慮，並立志追求卓越。一旦成功建立這種心態，企業便能自然而然地保持積極態度，並預期勝利——這並非源於盲目的自大，而是純粹源於堅定的意志。在制定長期策略時，拋開恐懼並向客戶展現自信，是一項無價的技能。

2. 弄清楚誰會帶你到達目的地。

信不信由你，人力資本是長期策略規劃者最常忽略的資源之一。這正是成功企業持續在招聘與培訓方面投入資源的原因之一。員工是落實長期策略的關鍵，因此務必確保他們擁有實現企業願景所需的知識與資源。

那些在人才培養上投入大量資源的企業會發現，其長期成功率將大幅提升。透過持續教育與專業發展來投資人力資本。尋找能讓員工與貴公司未來規劃更緊密契合的課程、工作坊及其他資源。如此一來，員工將能更好地為貴公司戰略願景所帶來的任何挑戰做好準備。

3. 與客戶並肩作戰。

以客戶為中心並非新現象。我們或許明白提供卓越客戶體驗的必要性，但卻鮮少能成功落實。Econsultancy 的一項調查請企業領袖指出建立「數位原生」文化最重要的特質——其中 58% 的人選擇了「以客戶為中心」。

請思考如何為客戶創造長遠的戰略性收益，而非僅追求以自身利潤為導向的短期成功。向客戶推介新策略時，切勿推銷那些你自己公司都不會採用的方案。 將客戶視為團隊的一員，您便能展現出對貴公司長期投資的真正價值。若您的成功與客戶息息相關，他們理應明白您會全力以赴，將策略貫徹到底。

透過挑戰自我，培養更具策略導向的思維，您將能為客戶關係注入嶄新的洞見與活力。向客戶展現您致力於長遠合作，並能明智且迅速地採取行動。如此一來，面對長期策略規劃時，您將能以果斷的態度應對，而非心存顧慮。

刊載於《Entrepreneur》